Alt er relationelt | Ledelse er relationel

“Hvem kan jeg være, når jeg er sammen med dig? Og hvem kan du være, når du er sammen med mig?”

Det er ifølge Nora Bateson en bedre måde at reflektere over sig selv i verden på – frem for at spørge: “Hvem er jeg? Og hvem kan jeg blive?”. For man bliver til i relationerne. Ikke bare relationerne med andre mennesker, men i relation til alt, der måtte være. Alt er relationelt. Det samme gælder ledelse.

Defor er det rette spørgsmål heller ikke: “Hvilken leder vil jeg gerne være?”, men derimod: “Hvilken leder kan jeg være, når jeg er sammen med jer? Og hvilke medarbejdere kan I blive, når I er sammen med mig?” Hvorfor? Fordi hvem man kan være som leder er i sidste ende både betinget og muliggjort af det, man er i relation med. Man kan ikke negligere konteksten. Man kan ikke fjerne kulturen. Man kan ikke rense tavlen eller slette historien. Man kan ikke være blind over for dynamikker, intentioner, antagelser. Og man kan naturligvis aldrig se bort fra den anden. Der er og vil altid være en relationel forbundethed, som betyder noget.

Eller som den amerikanske forfatter Margaret Wheatley udtrykker det:

“Relationships are all there is. Everything in the universe only exists because it is in relationship to everything else. Nothing exists in isolation. We have to stop pretending we are individuals that can go it alone.” (Citat fra: Keith Ferrazzi, “Never Eat Alone: And Other Secrets to Success, One Relationship at a Time“)

Men uden en opskrift

Så ledelse er relationel. Det er der næppe det store nye i. Den relationelle del af ledelse har længe været i fokus. Udfordringen er blot, at ligesom så mange andre aspekter af ledelse er arbejdet med “ledelse af relationer” ofte blevet et spørgsmål om lederens tilgang og de rette kompetencer.

Det er nu lederens ansvar at opbygge stærke relationer og blive relationskompetent. Og hvordan gør man det? Man skal skabe tillid, kommunikere tydeligt og retfærdigt, være empatisk, kunne lytte og bringe flere perspektiver oprigtigt på banen. Den slags. Som jo altid lyder godt, men som i sig selv altid vil være relationelt afhængigt. Så hvad kommer først: ens evne til at lytte eller ens relation til den, man lytter til? Og hvad med relationen til den kontekst, lytningen skal foregå i? Hvad med intentionen bag, fra begge parter?

Problemerne med denne idealiserede og ofte nærmest opskriftslignende tilgang til relationer er mange, men først og fremmest:

• Relationer bliver en slags struktur, man kan opbygge. Noget planlagt. Noget intentionelt. Som det ofte er med træning af lederkompetencer bliver det med en mere eller mindre udtalt antagelse om, at man kan styre sig til bestemte udfald. I det her tilfælde positive, stærke relationer, der sikrer eksempelvis bedre opgaveløsning. Som om relationer er noget, der kan læres fra nogen til nogen – på samme måde som man ville gøre det med en maskine, nogen skal lære at bruge.
• Relationer tænkes for snævert. som kun interaktionen eller forholdet mellem to eller flere mennesker. Men menneskets, og dermed lederens, relationer er meget andet end relationen mellem mennesker. Hvilket har betydning for relationen mellem mennesker.

At tænke ledelse som relationel kan derfor hverken reduceres til kompetencetræning eller isoleres til relationer mellem mennesker. Det udvisker virkelighedens faktisk kompleksitet og konstante bevægelser. Hvilket jo også altid er forklaringen på, hvorfor det, der kan virke fornuftigt og logisk i et isoleret undervisningslokale, pludselig drukner og mister sin effekt i den lokale kontekst, hvor det skal udfoldes. Relationerne dér er nogle andre.

Så hvad menes der med relationel ledelse?

Man kan sige, at relationel ledelse i denne udvidede forståelse ikke er en metode og heller ikke et sæt færdigheder, man kan krydse af på en liste. Det er et perspektiv på ledelse, hvor mening og handling altid opstår i relationer mellem mennesker, historie og kontekst. Ledelse kan derfor aldrig forstås isoleret fra de relationer, den indgår i, og den forandrer sig konstant, i takt med hvordan relationerne udvikler sig. At arbejde med relationel ledelse betyder derfor at træne evnen til at navigere i kompleksitet og uvished, og ikke blot at følge faste regler eller opbygge bestemte kompetencer. Den “rette” kompetence vil altid være kontekstafhængig.

 

Man kan ikke andet end være en del af virkeligheden

At ledelse er relationel gør dermed ét vilkår absolut gældende for enhver leder: Man navigerer i en grundlæggende uvished. Selvfølgelig er der – heldigvis – ofte en form for stabilitet i de relationelle mønstre, der giver indtryk af forudsigelighed. Man bag den lurer altid uvisheden. For hvilke relationer har nu betydning? Relationer til hvad og hvem? Det meste – som alligevel har betydning – kan man jo ikke begribe. Og det er nok på sin vis også fint. For hvis man kunne, ville man sandsynligvis blive handlingslammet. Mulighederne for handling ville blive uendelige.

Når vi i INTO THE GREY arbejder med lederudvikling i kompleksitet eller teamudvikling, handler det derfor ikke først og fremmest om at lære andre noget bestemt. En opskrift eller bestemte kompetencer. Det handler derimod om at skabe den relationelle kompleksitet, ledere og teams også møder i den virkelige verden. Lade dem navigere i den kompleksitet. Og derpå reflektere over det. Sammen.

Det kan gøres på mange måder, men eksempelvis:

• Skift kontekst. Eksempel: Hvis man som transportvirksomhed skal forstå transport, har man det jo – naturligt nok – med at se det ud fra ens egen kontekst. Hvordan gør man det effektivt? Hvad er kundernes behov? Etc. Men hvad er eksempelvis transport, hvis man skifter kontekst og forstår det i en klimakontekst i stedet for forretningskontekst? Hvad gør dér transport effektivt? Og hvis man skifter konteksten til en sundhedskontekst? Det kan måske virke ligegyldigt, men ofte vil man jo blive påvirket af holdninger og beslutninger, der træffes med udgangspunkt i andre kontekster end ens egen. Det er der intet mystisk i. Det er virkelighedens kompleksitet, man aldrig kan slippe væk fra.
  • Det er en tilgang stærkt inspireret af Nora Batesons Warm Data som adgang til en dybere forståelse af kompleksiteten i den levede kontekst.

• Stil “uløselige” spørgsmål, såkaldte wicked questions: Eksempel: Hvordan kan vi både sikre stabilitet og samtidig tilpasse os de konstante forandringer på én og samme tid. Og arbejd jer så ind i spørgsmålene, ikke for at finde løsninger, men for at finde næste smarte skridt. Læs mere i blogindlægget “Ledelse er en balance og et vildt spørgsmål”.

• Skift perspektiv. Eksempel: Hvis vi ser det med kundens, borgerens, medarbejderens øjne, hvad ville vi så se eller mærke, hvis det her er beslutningen? Gør det med alle de væsentlige forbundetheder, I ser ift. beslutningen.

Det handler ikke om at lære noget for så at kunne træde ind i situationen og gøre det med intentionen om at få bestemte udfald.

Det handler om at træde ind i situationen, gøre noget og lære af det. Det er en accept af den evige kompleksitet, der forbinder alt med alt. Og som gør, at i en relationel verden er der ikke meget, der kan regnes ud. Det er ledelse, når det er relationelt.

Billedet: Maleri på en mur i Lissabons Alfama-distrikt. Relationen er der.