Derfor skal ledere lære at holde kæft
Der er brug for mere tavshed og mindre handleiver fra ledere, der har let til ord og handling. For det at kunne forholde sig tavs og lyttende er ofte klogere end at tale, da det kan åbne et vindue mod nye muligheder og give plads til mere originale tanker. Det kræver et opgør med billedet af den gode leder som handlekraftig.
Det er ofte klogere og mere effektivt ikke at udvise resolut handlekraft frem for at gøre det. Især når man forsøger effektfuldt at navigere i konstante forandringer og uvished.
Forestil dig, at du bader ved stranden og havner i et hestehul. Det er en situation, hvor tingene er vendt på hovedet. Hvis du søger at genvinde kontrollen ved at udvise handlekraft, kan du dø af det.
I vores arbejde med ledere og teams er det en af de pointer, der ofte møder størst modstand og ubehag. Måske fordi ledelse ofte er blevet synonymt med evnen til handlekraft og slagfærdig beslutningsvillighed?
Måske fordi en ’hurtig’ og foranderlig virkelighed trigger menneskers iver efter at gøre noget hurtigt?
Måske fordi handlekraft og effektivitet fejlagtigt er blevet gjort til hinandens forudsætninger?
Lige meget hvad er der også grund til at slå et slag for evnen til at holde sin kæft. For evnen til også at være knap så handlekraftig og bare haste af sted med en hurtig verden.
Hvad hvis du havner i et hestehul?
Et eksempel kan måske illustrere, hvordan fraværet af handlekraft kan være noget endog meget positivt.
Forestil dig, at du bader ved stranden og havner i et hestehul. Det er en situation, hvor tingene er vendt på hovedet. Hvis du søger at genvinde kontrollen ved at udvise handlekraft, kan du dø af det.
Hvis du i stedet slapper af, holder dig flydende og lader strømmen føre dig med ud, så du kommer bort fra den udadgående strøm, kan du stille og roligt svømme til en af siderne og derpå tilbage til land. Handlekraft her fordrer, at man først har udvist handlemådehold.
Med andre ord, ligesom du kan komme i problemer af at handle for langsomt, kan du – sandsynligvis oftere end du regner med – ende i seriøse problemer ved at handle for hurtigt.
Ikke desto mindre har lytning og eftertænksomhed ofte trange kår i en hurtig og ekstrovert verden, hvor det at udvise handlekraft og være kommunikerende ofte hyldes, mens det at være afventende og lyttende ses som et svaghedstegn.
Det har nogle uheldige konsekvenser – her er tre af dem:
1. Man udvikler en dårligere dømmekraft. En mangelfuld evne til at tage et skridt tilbage og med jævne mellemrum stille sig selv spørgsmålene: ”Hvad er det, jeg gør?” ”Og hvorfor gør jeg lige netop det?” – det gør, at ens forudindtagethed og vanetænkning tager over. Det er især problematisk i en foranderlig virkelighed, der ofte tager sig ud på nye måder, og som derfor kalder på evnen til at afvige fra vanen.
2. Man glemmer at reflektere og prøve at forstå. Én af menneskets bedste egenskaber er evnen til for alvor at forstå og reflektere. Den evne kræver tid. For at forstå – især når det gælder komplekse udfordringer – må man se på noget fra måske 16 forskellige vinkler (eller flere). For at forstå må man ud at kigge. For at forstå må man lytte.
3. Man skaber stressfyldte tilstande blandt medarbejderne. For bag den hurtige handling og de mange ord ligger ofte en forventning om, at medarbejderne så bare kan handle og skabe forudsigelige resultater. Bare lytte til og konvertere lederens ord, som de blev sagt.
Nu er det blevet tid til at træne andre kompetencer.
Slet ikke så farligt endda
I vores rådgivningsarbejde opstår derfor nogle af de stærkeste aha-oplevelser, når handlekraftige ledere bevidst sættes i situationer, hvor de skal kunne rumme ikke-handling. ‘Blot’ være til stede i nuet, vente, lytte og observere. Dér opstår der en gradvis erkendelse af egen handleiver og af, at det modsatte ikke er en farlig og ubehagelig position at indtage. Evnen til at holde igen, lytte og forblive til stede uden at gribe ind er nemlig ikke blot et personligt træk, men en central del af lederudvikling i kompleksitet.
At stoppe op og lægge handlekraften lidt til side kan imidlertid være hårdt arbejde. At gøre mindst muligt er det, der ofte kræver allermest af os.
Samtidig opstår der hurtigt positive fortællinger, når man har været ude i sin organisation og prøvet de ting af i praksis. Som en leder blandt andet beretter med afsæt i sine teammøder:
”Jeg har holdt diskussionerne åbne og valgt ikke at kaste mig ind i dem og tage en beslutning. Jeg prøver at holde min kæft så længe som muligt. For vi har brug for alle de forskellige perspektiver for at nå til: ’Nå ja, sådan kunne man også gøre’.”
Med andre ord kan de ledere, der har en naturlig præference for at gribe ordet, først spille hele teamet stærkere ved at iagttage tingene udefra. Lyttende, observerende og med fuldt nærvær.
Oprigtigt forsøge at forstå de andres perspektiver for efterfølgende at sætte dem i spil. Men også i bestræbelserne på at få øje på, hvad det er, de talende overser. Det vigtige, der ikke bliver sagt. Alt det fordrer, at man som leder evner at holde sin kæft.
Men det kræver øvelse og øvelse
At stoppe op og lægge handlekraften lidt til side kan imidlertid være hårdt arbejde. At gøre mindst muligt er det, der ofte kræver allermest af os. Tænk bare tilbage på hestehullet. Derfor er det bestemt heller ikke nogen nem øvelse at optræne sin evne til at lytte for at lære, til at holde igen med handling for at give plads til andre muligheder.
Så hvad kan man som leder gøre for at tvinge sig selv i en position som lyttende og ikke-handlende for på den måde at åbne op for nye perspektiver og nye handlemuligheder? Her er tre fifs, som andre ledere har brugt:
1. De fleste kender det nok: Det er, når folk lige mødes ved kaffemaskinen i en mødepause, at de vigtige ting for alvor kommer på bordet. En leder valgte at bruge den erkendelse til altid lige at give det bare lidt mere tid, inden hun kaldte til dagsorden i starten af mødet. Hun lod den løse snak køre bare lidt længere, mens hun bed sig selv i tungen. Hun fik ofte langt mere indsigt i medarbejdernes virkelighed på den måde end gennem sine stringente dagsordener.
Mulighederne for øvelse er mange. Og ofte ret simple. Måske kræver det blot et kærligt puf.
2. En anden leder valgte at udfordre sin lyst til altid at ville forsvare sine beslutninger. Situationen havde udviklet sig til, at medarbejderne sjældent orkede at komme med deres syn på tingene. Så af og til – når han havde skitseret sit syn på tingene, og hvad han tænkte ville være en god beslutning – bad han medarbejderne om noget helt simpelt: ”Giv mig tre grunde til, at det er en helt forkert beslutning.” De fik fem minutter til i stilhed at notere, hvad de tænkte. Og derpå fik de lov til at skyde løs. Lederen sagde intet. Han lyttede. Reflekterede. Og sammen brugte de inputtene til at styrke beslutningen.
3. Med kompleksiteten og foranderligheden følger ofte tvivlen og usikkerheden. Der findes her ingen entydige svar på spørgsmålet: ”Hvad er det smarteste at gøre nu?” Det kan føles ubehageligt, måtte en tredje leder sande, og hendes ’værn’ mod den virkelighed var hurtig handling. Men den form for handling var ofte mere en simpel reaktion end præget af nogen form for dybere refleksion. Hendes nye tilgang blev derfor at lade tvivlen og usikkerheden få meget mere plads – i hende selv og i samarbejdet med medarbejderne. Hun delagtiggjorde dem i ’sin rejse’, og efterhånden gjorde medarbejderne det samme. På den måde udvidede de sammen deres fælles perspektiver på den virkelighed, de stod i. Og endte med at stå stærkere, tvivl og usikkerhed til trods.
Mulighederne for øvelse er mange. Og ofte ret simple. Måske kræver det blot et kærligt puf, et udfordrende spørgsmål – eller at man en gang imellem træder et skridt tilbage og lader dialogerne flyde bare en lille smule længere. For hvem ved, hvad din egen tavshed egentlig gemmer på?