Smag på kreativitetens kulørte cocktail!
Virksomheder og organisationer står ofte konfronteret med komplekse problemer, såkaldte ’wicked problems’, der ikke bare løses gennem analyser og eksisterende viden. Det er problemer, der kræver kreativ tænkning, men den kommer ikke af sig selv. Vores bud: Mix en cocktail af ægte diversitet og uformel selvorganisering.
Det er i virkeligheden en gammelkendt sandhed: Mange brainstorming-teknikker er helt igennem elendige måder at fremelske kreativitet og nye veje til løsninger på. Hvorfor? Fordi de ansporer til ensartet eller middelmådig tænkning.
Skæve og vilde vinkler eller radikalt alternative perspektiver understrykkes ubevidst, hvis man spørger én af Englands førende neuroforskere, Vincet Walsh, eller den anerkendte amerikanske professor i psykologi Charlan Nemeth.
Samtidig eksisterer der ofte en fejlagtig opfattelse af, at kreativitet er noget, man kan skabe eller på mekanistisk vis designe sig til gennem de rette processer og strukturer. Tænk her blot på det kontorlandskabets sjældent brugte innovationsrum, der nærmest kun er i brug, fordi de andre møderum er optaget. Man kan ikke være kreativ på kommando. Kreativitet opstår ud af konteksten og rammerne i den.
Så hvis man for alvor vil gøde jorden for kreativiteten og den kreative tænkning, må man derfor øge mulighederne for, at de kan opstå ved at arbejde med den kontekst, det skal foregår i. Det betyder blandt andet fokus på diversitet og på at lade det uformelle leve sit naturlige liv. Det være snakken ved kaffemaskinen, sociale relationer på kryds og tværs eller de levende dialoger, inden mødet begynder med sin stramme dagsorden.
Diversitet og en banan
Du vidste det måske ikke. Bananen er en ekstraordinært udsat frugt. De fleste bananer over hele verden er nemlig klonet og derfor nøjagtig ens i sit ét og alt, hvilket ikke en særligt god tilstand at være i, hvis man skal overleve i en kompleks og foranderlig virkelighed. For hvad nu, hvis der pludselig kom en virus og ramte bananerne? Bananerne ville være nøjagtigt ligeså udsatte, fordi de er identiske. Deres respons på det, de blev udsat for, ville være fuldstændig ens, men – som vi netop har oplevet det – en virus (eller et andet kompleks problem) opfører sig aldrig helt ens og lineært forudsigeligt.
Overført til den menneskelige virkelighed kan man sige, at en eksempelvis meget ensartet ledergruppe ville være nøjagtigt ligeså skrøbelige over for forandringer som bananen, fordi man i gruppen ville tænke ens om de mulige løsninger. Den kreative tænkning ville have trange kår. Man ville forstå problemet nogenlunde ens og derfor fokusere på de samme aspekter af det. Man ville se nogenlunde de samme veje frem. Men i en naunceret og kompleks virkelighed må man som gruppe være i stand til netop at tænke og handle nuanceret. Det vil sige være ligeså divers som den virkelighed, man står over for.
Derfor er netop diversitet også blevet et buzzword. Udfordringen er dog ofte, at man ikke tager den hele vejen. Diversitet ender alt for ofte med at handle om tal og kategorier, eller det, som den amerikanske kompleksitetsprofessor og økonom Scott E. Page kalder ”identitetsdiversitet”, som handler om køn, etnicitet, kulturel baggrund, uddannelse og specialistområde. Måske fordi man ofte ser diversitet som et moralsk anliggende. Ikke at det i sig selv er skidt at skabe diversitet på de parametre, det er bare slet ikke nok, hvis man for alvor vil have gevinsten af diversitet i sin ledelse. Ifølge Scott E. Page må man derimod stræbe efter det, han betegner ”kognitiv diversitet” – det handler eksempelvis om forskelligeartet viden, informationskilder, mentale perspektiver. Diversitet handler med andre ord i høj grad også om at tænke forskelligt, ikke blot at være forskellige.
Så hvad kan man gøre i sin ledergruppe eller sit team, når man står konfronteret med en kompleks problemstilling? Her er et par steder at begynde:
- Invitér skæve vinkler indenfor ud fra spørgsmål som: Hvem ville tænke helt anderledes om det her? Hvem kunne udfordre os her?
- Sammensæt nye grupper af forskelligt tænkende personer, der skal se på det komplekse problem. Men husk en tilpas social sammenhængskraft i gruppen – ikke for meget, og ikke for lidt. Der skal være kreative spændinger som følge af de forskellige perspektiver, men ikke rygende konflikt.
Tag det uformelle seriøst
Diversitet gør det dog ikke i sig selv. Det skal være muligt at lade diversiteten komme til udtryk i minimalt strukturerede og uformelle rammer. For det er i samspillet mellem diversiteten og det uformelle, at kreative nye løsninger kan forme sig.
Man kan opfatte organisationers uformelle liv på samme måde, som når vores hjerner befinder sig i den velkendte, døsige tilstand, lige før vi vågner. Her er vores hjerner afslappede og uorganiserede, åbne for alle mulige ukonventionelle idéer.
Men denne kreative tilstand er en flygtig størrelse. Den forsvinder hurtigt, og før vi ved af det, er vi tilbage i vanernes og forudsigelighedens dybe furer. Som når den uformelle kaffepause afløses af anden halvleg af det stramt agendastyrede møde, og man sidder tilbage med fornemmelsen af, at alle de vigtige ting blev sagt i kaffepausen og ikke under det formaliserede mødes stramme og kontrollerede strukturer. Og man tænker undrende i sit stille sind: Hvorfor dog ikke gøre alle møder til forlængede kaffepauser? Hvorfor ikke se det uformelle som en organisatorisk ressource, og give det mere plads
Problemet er bare ofte, at ledere ikke anerkender det uformelles eksistens. De ser ikke sig selv som en del af det uformelle. Faktisk forsøger mange ledere bevidst at distancere sig fra det uformelle, da det opleves som, ja, illegitim kaffepausesnak. Med andre ord spildtid.
Fokus er i stedet på hurtigt at få skabt klarhed over, hvad den nuværende opgave går ud på, og hvordan tiden kan bruges mest effektivt, så man kan komme til et resultat. Men dermed dræber man også den gyldne mulighed for kreativ tænkning, der ligger i det uformelle.
Hvordan kan man lukke op for det uformelle?
Det uformelle er allerede en del af alle organisationer. Det lever i det ikke planlagte; de tilfældige møder; det ikke-styrede og det ikke-instruerede. Men det er sårbart og lader sig nemt kvæle. Ofte er det bedste, en leder kan gøre derfor at træde tilbage og give plads til uformelle strukturer og naturlig selvorganisering. Men selv om det uformelle ikke på traditionel vis lader sig kontrollere eller forme, kan det stadig stimuleres af lederen. De centrale spørgsmål bliver derfor:
- Hvor få strukturer, og hvor lidt kontrol, kan man klare sig med, når der skal findes kreative løsninger på komplekse problemstillinger?
- Hvordan kan lederen skabe en konstruktiv spænding mellem kontrolorienterede principper og en understyret ledelsesfilosofi?
Tricket er at kunne hvile mere ubesværet i ”rodet” og kunne arbejde med en minimal struktur, der skaber en forhøjet, men ikke ødelæggende form for uvished og flertydighed, og som tillader maksimal autonomi, spontanitet og improvisation. Man kan kalde det en bevægelse ind i det ukendte for at højne chancerne for at skabe noget nyt.
Et oplagt sted at starte stimuleringen af det uformelle er i forbindelse med de organisatoriske møder. Lad PowerPoint-showet og den detaljerede planlægning blive derhjemme på jeres næste møde. Eller gør som David Bowie.
Hans evne til uformel selvorganisering gav han et eksempel på i forbindelse med et live tv-interview i 1970’erne. Foran Bowie sad en kvindelig interviewer med en stak velforberedte spørgsmål. Men i det øjeblik, interviewet begyndte, lænede Bowie sig roligt frem, greb hendes papirer og rev dem i stumper og stykker. Det var Bowies forsøg på at løsne op for en stramt struktureret, formel og forudsigelig situation. Et skridt mod en spontan og gensidig invitation til en kreativ bevægelse ind på ukendt territorium – for måske dér at kunne opdage noget nyt. Now, let the conversation begin!