når det grå bliver konkret

Cases: Ledelse i kompleksitet i praksis

Disse cases giver indblik i arbejdet med kompleksitet, som det faktisk udfolder sig i praksis. De beskriver konkrete forløb, hvor ledere, teams og organisationer har stået i situationer præget af uforudsigelighed, modstridende hensyn og manglende klare svar. Her var udfordringen ikke at finde den rigtige model, men at kunne orientere sig, handle og lære undervejs.

Cases spænder fra ledelse i kompleksitet til team- og organisationsudvikling, hvor rammerne løbende ændrede sig, og hvor det ikke var muligt at planlægge sig ud af situationen på forhånd. Fælles for forløbene er et fokus på praksis, relationer og beslutninger taget i bevægelse snarere end færdige løsninger.

Formålet med at dele disse cases er ikke at vise, hvordan man bør gøre, men at give et realistisk billede af arbejdet i komplekse organisatoriske sammenhænge – et arbejde hvor klarhed ofte opstår senere, og hvor retning skabes gennem handling, refleksion og løbende justering.

Hvis du vil læse mere om de faglige perspektiver bag, kan du gå i dybden med vores arbejde inden for:

Der er også mere praksisviden og teoretisk fundament at hente i vores blogindlæg, artikler og bøger.

stemmer fra praksis

“Kurset er noget af det mest relevante og virkelighedsnære, jeg har deltaget i som leder. Det rustede mig til at gribe kompleksiteten i mit lederjob an på en konstruktiv måde, og på den relativt korte tid, kurset løb over, formåede underviserne at få os alle imponerende langt ud i udviklingszonen.”

Rundt billede af smilende kvinde med briller

Karen Søbye

Cheflæge, Region Sjælland

“Deltagerne oplever, at den øgede selvindsigt gør en stor forskel for dem. Jobbet er måske ikke blevet nemmere, men det er blevet mere tilgængeligt – også i situationer, hvor de føler sig ‘ude at padle i stærk strøm’. Netop dér, hvor retningen ikke er givet, og man må prøve sig frem ud fra, hvad konteksten kalder på.”

Rundt billede af mand i hvid skjorte og blå jakke

Jan Nystrup Mølgaard

HR Business Partner, DSV

“Into the Grey hjælper på en solid og eftertænksom måde med at forstå, hvordan den virkelighed, vi opererer i – mellem kaos og kontrol – påvirker os. Og hvad vi konkret kan gøre, og hvordan vi kan navigere stærkt i den virkelighed. Det giver ro – at man forstår.”

Niels Klingenberg Vistisen

Leder af HR-partner-teamet for Søværnskommandoen, Forsvarsministeriet

“Det var et meget hands-on arbejde med vores nye ledelsesstrategi og organisationsforandring. I stedet for at bruge lang tid på at designe nye strukturer og ledelsesværdier tog vi udgangspunkt i de værdier og forandringsmuligheder, der allerede lå lige for fødderne af os. Det gjorde arbejdet mere virkelighedsnært og lettere for både medarbejdere og ledere at koble sig på.”

Mand i hvid skjorte og blå jakke og briller

Jakob Kirkegaard

Driftschef, AsylSyd

"Tak for en fantastisk dag. For at inspirere til, hvordan vi kan omfavne og navigere i uvished som en helt naturlig del af lederskabet i stedet for at være noget, man forsøger at undgå."

Kim Schou Petersen

Vice President, Danfoss

Kundecases

ledelse i kompleksitet

Ledelse i den virkelige verden

En case om, hvordan ledere i Region Sjælland bliver klædt på til at stå stærkere i og have modet til at tage konkrete beslutninger i uforudsigelige situationer.

Hvis der er et sted, hvor ledelse er et spørgsmål om at navigere i en kompleks og dynamisk virkelighed, er det sundhedsvæsenet. Konstante tilpasninger, modsatrettede dagsordener og nye muligheder gør det umuligt at lede ud fra gamle forestillinger om kontrol og forudsigelighed.

Hos Region Sjælland har man derfor valgt at samarbejde med INTO THE GREY om ledertræning på tværs af organisationen fra 2024. Målet er at gøre lederne mere hjemmevante i foranderligheden og samtidig give konkrete greb til at styrke deres ledelse i praksis. Greb, der ikke forsøger at skabe kontrol, men som bygger balance, mod og handlekraft, samtidig med at trivsel og relationer styrkes midt i kompleksitet.

Hvad har deltagerne og organisationen fået ud af træningen? Én deltager opsummerer det godt:

”Kurset er det mest relevante og virkelighedsnære, jeg nogensinde har deltaget i. Ingen idealiserede handleplaner, der alligevel bliver overhalet af virkeligheden. Det rustede mig til at gribe kompleksiteten konstruktivt; og på kort tid fik underviserne os alle langt ind i udviklingszonen,” siger cheflæge Karen Søbye.

Her handler det ikke kun om nye værktøjer, men om at skabe praktisk lederudvikling i kompleksitet, hvor ledere kan træffe beslutninger og handle effektivt i den virkelige verden.

Hvordan bevarer man handlekraften i kompleksiteten?

Strategier og erfaringer, der hjælper ledere og teams til at agere effektivt i foranderlige situationer.

I dagens dynamiske virkelighed er hierarkiet og traditionelle beslutningsveje langt fra altid den mest effektive vej, hvis man som organisation skal kunne tilpasse sig hurtigt eller udnytte foranderlige vilkår. Det har man længe været klar over hos DSV, som derfor har villet styrke det uformelle lederskab i virksomheden.

Visionen har været, at det ikke kun handler om de formelle ledelsesmæssige beføjelser og kompetencer. Det handler i høj grad om at gøde en kultur, hvor man evner at begå sig i kompleksitet og uvished, og hvor man ikke kun ser vejen til resultater som det at bestemme og kontrollere.

Det er dog langt fra nogen nem opgave i et stærkt konkurrencepræget marked med enormt høje krav fra kunder og en intern forventning om at opnå det bedste.

Vi løste den opgave ved først at interviewe og opleve en række af de involverede medarbejdere i deres hverdag for på den måde at få en dybere indsigt i deres virkelighed. Det var essentielt, at et udviklingsforløb tog udgangspunkt i deres praksis frem for en abstrakt idé om, hvad der skal til for at lykkes. Derpå skød vi relativt hurtigt et pilotprojekt i gang vel vidende, at det ikke ville være perfekt fra begyndelsen.

Det gjorde vi ud fra den overbevisning, at vi måtte handle os ind i den bedst mulige løsning frem for at udtænke den på forhånd. Det betød samtidig, at vi skabte en accept hos DSV om den fremgangsmåde, og at vi havde stort fokus på at søge feedback og lave løbende tilpasninger; noget vi i øvrigt har holdt fast i siden. DSV’s virkelighed ændrer sig jo løbende.

Resultatet er blevet et nu 5-årigt samarbejde og udtalelser fra DSV som:

”Deltagerne føler, at den øgede selvindsigt gør en kæmpe forskel for dem. Jobbet er måske ikke blevet nemmere, men det er blevet mere tilgængeligt. Også i situationer hvor de oplever ”at være ude at padle” – dér hvor retningen ikke er givet, og man må prøve sig frem.” (Jan Nystrup, HR Business Partner).

Det er netop i sådanne situationer, at det bliver centralt at arbejde målrettet med træning af lederkompetencer, så lederen ikke blot har den teoretiske indsigt, men også den praktiske kapacitet til at håndtere uvished, skabe retning i kompleksitet og træffe beslutninger med både mod og omtanke. Læs mere om hvordan man kan træne disse kompetencer til at bevare handlekraften midt i kompleksitet her: Træn lederkompetencer.

Offentlige ledere rustes til at se muligheder i en foranderlig virkelighed

Hvordan offentlige ledere trænes til at se muligheder og handle i komplekse situationer.

Offentlige ledere i Aarhus Kommune er – som ledere i de øvrige kommuner – dagligt konfronteret med udfordringen om at skabe reelle resultater i en uforudsigelig virkelighed, der aldrig står stille. Så hvordan kan man lære at tilgå kompleksiteten og foranderligheden som en ressource til at tænke nyt i stedet for at se det som en irritationsfaktor, der spænder ben for planlægningen?

Vi har gennem flere år undervist på modulet ”Udvikling, forandring & innovation” på den offentlige lederuddannelse i Aarhus Kommune. Her har vore fokus været på at understøtte ledernes evne til at tage den daglige kompleksitet og uforudsigelighed på sig, og se dem som en mulighed for at handle sig ind i nye løsninger.

Undervisningen har haft en stærk forankring i ledernes hverdagspraksisser, hvor der mellem undervisningsgange er blevet arbejdet med konkrete safe-to-fail prøvehandlinger ude i organisationerne – og ikke mindst med udviklingen af et eksperimenterende ledelsesmæssigt mindset.

Når ledere skal udvikle disse evner, er det ofte ikke tilstrækkeligt blot at forstå begreberne — man må træne dem. På Træn lederkompetencer kan du finde en række metoder og øvelser, der hjælper ledere med at drille og styrke deres evne til at se muligheder, handle i komplekse sammenhænge og navigere i forandringer med større robusthed og fleksibilitet.

Kan man træne sig til at stå i uvisheden?

Hvordan ledere og teams kan udvikle kompetencer til at agere trygt og effektivt i usikre situationer.

Coronapandemien fik sat en tyk streg under nødvendigheden af som leder at være i stand til at stå i uvished og med en fornemmelse af at måtte træffe beslutninger på forholdsvis vage videngrundlag. Og samtidig med et pres om fortsat at skabe resultater. Den oplevelse har man i høj grad også haft på tværs af forvaltninger i Svendborg Kommune, hvilket derfor blev et centralt punkt i en tværkommunal ledertræning. For hvordan sikrer man driften og kerneværdiskabelsen, samtidig med at man må sande, at man ikke kan kende svarene på hvordan på forhånd?

Vores ’svar’ blev at træde ind i den virkelighed med en accept af ikke at ’vide det hele’, men udelukkende have en ramme. Det betød, at vi i stedet for at have et færdigdesignet program med fra start accepterede, at en stor del af indholdet på forløbet ville udspringe af det, der opstod i interaktionen og i den løbende meningsskabelse. Ingen af os kunne på forhånd regne ud, hvad der ville give størst værdi for lige netop den gruppe af deltagere, vi havde med at gøre, i en så anderledes situation, som de stod og havde stået i.

Cornapandemien er og har været en gylden mulighed for at bruge konkret oplevede erfaringer til at forstå og styrke sin evne til at navigere i kompleksitet og uvished. Brug de erfaringer frem for at klæde jer selv på med alt for abstrakte modeller og koncepter, der alligevel ikke matcher jeres lokale virkelighed.

Resultatet blev et træningsforløb, hvor deltagerne i praksis oplevede, hvad det vil sige at måtte handle en mening frem ud fra en retning, frem for at prøve at skabe al mening på forhånd.

Det betød også, at vi helt konkret kunne arbejde med folks følelser og oplevelse af at stå i sådan en virkelighed og bruge deres oplevede hverdagserfaringer til skabe indsigtsfuldt fodfæste. Ifølge deltagerne en anderledes og krævende, men samtidig mere bæredygtigt tilgang, fordi den bundfælder sig dybere end ved at blive indhyllet i et fast koncept.

Denne form for kompetenceudvikling kræver målrettet praktisk træning af lederkompetencer, hvor man netop arbejder med at styrke evnen til at stå i uvisheden, træffe beslutninger uden at kende alle svar og samtidig bevare fokus og retning. Du kan læse mere om den konkrete træning og de kompetencer, der trænes, her: Træn lederkompetencer.

teamudvikling og uvished

Se også kundeudtalelser i toppen af denne side.

Teamets kompetencer: Mød trygt uvisheden

Hver gang vi får fornemmelsen af lys for enden af tunnellen, dukker der et godstog op i stedet – direkte på vej imod os.

Beskrivelsen stammer fra en af de ledergrupper (i Bestseller, COOP, DSV, Danfoss m.fl.) vi har haft fornøjelsen af at arbejde sammen med. En gruppe som ønskede at blive klogere på sig selv og hinanden, når de i fællesskab skulle navigere i en virkelighed præget af uvished, mangelfuld kontrol, tvivl og foranderlighed. Som mange andre ledergrupper ønskede de at styrke deres evne til at gøre det uvisse produktivt i stedet for at lade sig overmande af det, kæmpe med det eller forsøge at distancere sig fra det.

Vores arbejde med ledergrupper tager afsæt i følgende grundlæggende opmærksomheder: Inspiration til at arbejde sammen på nye måder på den anden side af kontrol, orden og forudsigelighed; Styrkelse af gruppens forbundethed og dynamik; Etablering af et nyt – og fælles – sprog for uvisheden; Træning af den psykologiske og ledelsesmæssige fleksibilitet samt anvendelse af uenighed som en afgørende konkurrencefordel.

Og spørger man Kim Schou Petersen, Vice President i Danfoss, så er der noget at komme efter i INTO THE GREY, når man som ledelsesteam konfronteres med uvisheden:

“Thanks for a great afternoon, and for inspiring us on embracing and navigating uncertainty as a perfectly natural part of leadership and not something to be avoided.”

Dette handler i høj grad om at træne teamets kompetencer i praksis. Når teams får mulighed for konkret at øve sig i at være sammen i det ukendte, støtte hinanden gennem dialog og bruge relationerne aktivt, styrkes både sammenhængskraft og handlekraft. Læs mere om, hvordan I kan arbejde med at udvikle jeres teams i praksis på Træn teamets kompetencer.

forandringer kræver stærke relationer

Hvordan relationer og tillid i organisationen styrker evnen til at navigere komplekse forandringer.

Det er næppe gået nogens næse forbi, at det danske forsvar er under store forandringer. Og bag scenetæppet står hele forsvarets HR-enhed med en vigtig rolle ift. at understøtte de kommende års forandringer.

INTO THE GREY var derfor inviteret til en dag i forandringens og den relationelle forbundenheds tegn. Ambitionen var tredelt:

Styrke den relationelle forbundendhed. Ud fra den klare overbevisning, at jo flere tråde i netværket, der ikke alene var forbundne, men også stærke, jo bedre og mere fleksibel en organisation.
Få konkrete greb til, hvordan HR-medarbejderne selv kan være i de konstante forandringer, og hvordan de kan understøtte andre i den proces.
Gå derfra med nogle helt-nede-på-jorden initiativer (ikke mange, blot nogle få gode), de straks kunne teste af som små forsøg i egen kontekst.

Det blev til en dag med fokus på psykologisk og ledelsesmæssig fleksibilitet, en tur rundt i parisiske rundkørsler (en metafor) og muligheden for at være skingrende uenige – på den gode og konstruktive måde.

Det gav pote:

“INTO THE GREY leverede et skræddersyet forløb, som virkelig hjalp os, var stærkt inspirerende og skabte fælles forståelse og indsigt. Det kan jeg varmt anbefale!”

(Niels Klingenberg Vistisen

Leder af HR-partner-teamet for Søværnskommandoen, Forsvarsministeriet)

Men stærke relationer opstår ikke af sig selv, men gennem fælles erfaringer og målrettet træning. Når man arbejder med at træne teamets kompetencer, bliver tillid, ansvarlighed og åben dialog en integreret del af samarbejdet. Det er netop disse kompetencer, der gør teams mere robuste og i stand til at navigere konstruktivt i forandringer. Du kan læse mere om, hvordan I kan styrke samarbejde og relationer i jeres team på Træn teamets kompetencer.

organisationsudvikling og uforudsigelighed

Se også kundeudtalelser i toppen af denne side.

Fremtidens ledelse hos Danfoss Drives

Hvilke kompetencer og tilgange gør ledelse i kompleksitet muligt i praksis.

Under overskriften ”Help us prepare for the future” har globale ledere og talenter i Danfoss Drives delt personlige fortællinger om at navigere i en stadig mere uvis og omskiftelig verden. Målet var at finde inspiration til kommende lederudvikling ud fra ledernes egne oplevelser af, hvad der virker og ikke virker, dér hvor ledelse sker.

Into the Grey har faciliteret processen ved brug af værktøjet SenseMaker, der gør det muligt at identificere mønstre i fortællingerne i form af vigtige krav, muligheder, faldgruber og forventninger til fremtidens agile lederskab.

Et af undersøgelsens centrale budskaber er vigtigheden af som leder at kunne inddrage og trække på samtlige perspektiver i organisationen. Også når perspektiverne peger i forskellige retninger. Et budskab, der er med til at understøtte Danfoss HR’s allerede intensive fokus på at styrke organisationens diversitet og inklusion, og ambition om en global kultur, hvor innovation og udvikling naturligt bygger på, at det er trygt at sige sin mening og fejle.

Et centralt element i denne type arbejde er kultur og strategi, fordi det ikke kun handler om enkelte handlinger, men om at skabe en fælles retning og praksis, som kan holde i mødet med daglige udfordringer og kompleksitet. Gennem målrettet arbejde med kultur og strategiarbejde kan organisationer blive bedre til at omsætte indsigt fra medarbejdere og ledere til levende praksis, der understøtter både værdier og handlinger i hverdagen. Læs om, hvordan I kan arbejde med kultur og strategi som en integreret del af jeres udvikling her: Kultur og strategiarbejde.

kulturen i bevægelse

En undersøgelse af, hvordan kultur og relationer former handlinger og samarbejde i organisationen.

Hvordan ses og mærkes vores kultur? Hvilke muligheder giver den, og giver den ikke? Hvordan styrker vi den, ift. den retning vi gerne vil i?

Det har været nogle af hovedspørgsmålene i en kulturproces sammen med hele ledelsesteamet (25 ledere) i Jettime. Målet med processen var ikke at lave nye plancher med nye kulturord eller ønskede fortællinger om Jettime. Målet var derimod at skabe en øget bevidsthed om, hvad man rent faktisk går og gør, hvilken kultur det er med til at forme, og hvilke konkrete handlemuligheder det giver – og ikke giver. Refleksion og handling var koblet tæt sammen.

”Værktøjet”, vi anvendte i processen, var primært ledernes egne fortællinger fra arbejdshverdagen. Netop de fortællinger rummer nemlig en guldgrube af ikke bare indsigt, men også inspiration til nye handlinger, der kan understøtte en stærk og fleksibel kultur. Og så er fortællinger en fremragende måde at opfange svage signaler på. Tænk her lejrbålsstemning, hvor den mere uformelle atmosfære åbnede op for nye typer af dialoger og perspektiver.

Det understøttede vi yderligere ved at bryde de vante rammer at være sammen på, eks. ved brug af naturen, og dermed også bryde de vante mønstre i teamets adfærd. Det gav både dybere forståelse for hinandens tilgange, og det gav indsigt i en række usagte tendenser i kulturen, som kunne vise sig uhensigtsmæssige på sigt. Og så kom der også en lang række af helt konkrete handlinger på en liste, lige til at gå hjem og gøre uden en masse planlægning først.

Netop i denne case bliver det tydeligt, hvor vigtigt det er at tænke kultur og strategi sammen. Når man arbejder med at forstå og aktivere den kultur, der allerede eksisterer, skaber det et stærkt fundament for retning og udvikling, som medarbejdere og ledere kan engagere sig i. Vores tilgang til kultur og strategiarbejde hjælper teams og ledelser med at gøre denne indsigt til konkrete initiativer, der har rod i virkeligheden, og som samtidig understøtter de overordnede strategiske mål. Du kan læse mere om, hvordan I kan kombinere kultur og strategi til at skabe vedvarende udvikling her: Kultur og strategiarbejde.

Hvordan opfattes fænomenet "forandring" i Grundfos?

Hvordan medarbejdere og ledere oplever og reagerer på forandring i organisationen.

Kultur er en kompleks og foranderlig størrelse. Særligt når man er en global virksomhed som Grundfos, der beskæftiger over 17.000 medarbejdere i 45 forskellige lande. Det er derfor vigtigt løbende at kunne forstå, arbejde med – og respondere i forhold til – de signaler og mønstre man opfanger, således at ledelsesstrategien kan tilpasse sig de eksisterende udfordringer og muligheder.

Vi foretog et kvalitativt deeep dive blandt udvalgte medarbejdergrupper i Grundfos, lokaliseret i Danmark såvel som i USA og Asien. Med udgangspunkt i det overordnede tema omhandlende ”forandring” faciliterede vi fortællecirkler, hvor medarbejderne med afsæt i konkrete hverdagsfortællinger (mikronarrativer) kunne dele deres personlige erfaringer og oplevelser med fænomenet forandring i Grundfos. Vi søgte ikke efter bekræftende svar på eksisterende hypoteser, men benyttede os af en åben og minimalt styrende tilgang, der tillod en kvalificeret adgang til dybereliggende meninger og betydninger.

Efterfølgende præsenterede vi undersøgelsens indsigter – og arbejdede sammen med – 250 af Grundfos’ førende globale ledere på Grundfos Leadership Conference. Fokus var på at diskutere de identificere temaer, mønstre og dynamikkers betydning for fremadrettede ledelsesstrategier, herunder hvilke centrale muligheder og udfordringer der var til stede i organisationen.

Dette er et oplagt eksempel på, hvordan kultur og strategiarbejde kan skabe værdi i en organisation: ved ikke kun at formulere strategiske ambitioner, men ved at bygge udviklingen på indsigt i, hvordan organisationen faktisk oplever forandring her og nu. Arbejdet med kultur og strategiarbejde hjælper med at omsætte disse erfaringer til en strategi, der både er meningsfuld for medarbejderne og bæredygtig i hverdagen. Læs mere om, hvordan I kan arbejde med kultur og strategi på denne måde her: Kultur og strategiarbejde.

Potentialet i organisationen

Hvordan organisationen identificerer styrker og muligheder midt i komplekse vilkår.

AsylSyd har over de seneste 5-7 år levet i en ekstremt omskiftelig virkelighed. Det har sat organisationen under pres i forhold til at sikre effektiviteten og fastholde et højt niveau på ledelsesdelen. Det fik AsylSyd til at ville skabe en mere stabil intern ramme i form af fleksible processer og et bæredygtigt ledelsesgrundlag, men man var samtidig meget bevidst om, at det ikke måtte blive blot et nyt stykke papir og gode hensigter, der hurtigt ville blive ædt op af en hektisk hverdag.

Vi anvender en tilgang, hvor man lader de nye rammer opstå ved at handle dem frem i stedet for at designe dem på forhånd, hvorefter organisationen så skulle handle sig ind i dem. Det bliver alt for ofte en abstrakt og virkelighedsfjern – og derfor ineffektiv – måde at skabe udvikling på.

I praksis gjorde vi det ved først at være med en række medarbejdere på arbejde og derigennem observere deres hverdag og stille de udfordrende spørgsmål. Derpå samlede vi hele organisationen til en række udforskende seancer, hvor vi gennem medarbejdernes hverdagsfortællinger fik skabt en dyb indsigt i deres oplevelser og forståelse af den virkelighed og de rammer, de agerede inden for.

Det blev afsættet for først at definere en retning, man ønskede at bevæge sig i, og derpå at begynde at handle med udgangspunkt i dér, hvor de ansatte oplevede, at de var, frem for vores eller andres forestilling om det. Inspireret af hinandens fortællinger og betydningen af dem fandt man frem til en lang række små tiltag, man ville sætte i værk, hvorved man hurtigt fik skabt en bevægelse – og dermed oplevelsen af at være på vej og være med til hurtigt at skabe en værdi. Den tilgang gav en stærk fornemmelse af ejerskab og involvering.

Resultatet blev en meget synlig og engageret udviklingsproces, hvor oplevelsen var, at den var konkret og relevant i praksis, i stedet for at være ord og fine plancher, der hurtigt ville blive glemt. Samtidig fik organisationen på nærmest rekordtid defineret en række værdier, der udsprang af egen virkelighed, og som understøttede retningen, ligesom man fik skabt en række interne processer og et ledelsesgrundlag, som folk kunne mærke og relatere til, netop fordi de byggede på den virkelighed, man oplevede at være i, frem for at være ønsketænkning om, hvordan det kunne være fint, at man var.

Et centralt element i dette arbejde er at tænke i kultur og strategi, fordi en organisation først kan udnytte sit potentiale, når den både forstår sin nuværende kultur og har en klar retning at bevæge sig i. Ved at arbejde med kultur og strategiarbejde skaber man strategiske processer, der ikke ligger isoleret som fremtidige planer, men er tæt koblet til den daglige praksis. Du kan læse mere om vores tilgang til at udvikle stærke kulturprocesser og strategisk retning her: Kultur og strategiarbejde.