udvalgt arbejde

cases

Vi har gennem de sidste par år haft det privilegium at arbejde sammen med en lang række spændende virksomheder og organisationer.   Alle er naturligvis unikke, men alle er og har de været kendetegnet ved at ville lade sig udfordre  i bestræbelserne på at styrke deres evne og muligheder for at navigere i kompleksitet.  Nedenfor kan du læse om et lille udsnit af de kunder, vi har løst opgaver for. Deres udfordring. Vores tilgang. Og hvad vi sammen har skabt.

Hvad skal kendetegne ledelse og lederskabet i fremtiden hos Danfoss Drives?

Under overskriften ”Help us prepare for the future” har globale ledere og talenter i Danfoss Drives delt personlige fortællinger om at navigere i en stadig mere uvis og omskiftelig verden. Målet var at finde inspiration til kommende lederudvikling ud fra ledernes egne oplevelser af, hvad der virker og ikke virker, dér hvor ledelse sker.

Into the Grey har faciliteret processen ved brug af værktøjet SenseMaker, der gør det muligt at identificere mønstre i fortællingerne i form af vigtige krav, muligheder, faldgruber og forventninger til fremtidens agile lederskab.

Et af undersøgelsens centrale budskaber er vigtigheden af som leder at kunne inddrage og trække på samtlige perspektiver i organisationen. Også når perspektiverne peger i forskellige retninger. Et budskab, der er med til at understøtte Danfoss HR’s allerede intensive fokus på at styrke organisationens diversitet og inklusion, og ambition om en global kultur, hvor innovation og udvikling naturligt bygger på, at det er trygt at sige sin mening og fejle.

Klik her for at få mere at vide om vores tilgang.

Læs mere
Temperaturen på kulturen

Hvordan ses og mærkes vores kultur? Hvilke muligheder giver den, og giver den ikke? Hvordan styrker vi den, ift. den retning vi gerne vil i?

Det har været nogle af hovedspørgsmålene i en kulturproces sammen med hele ledelsesteamet (25 ledere) i Jettime. Målet med processen var ikke at lave nye plancher med nye kulturord eller ønskede fortællinger om Jettime. Målet var derimod at skabe en øget bevidsthed om, hvad man rent faktisk går og gør, hvilken kultur det er med til at forme, og hvilke konkrete handlemuligheder det giver – og ikke giver. Refleksion og handling var koblet tæt sammen.

”Værktøjet”, vi anvendte i processen, var primært ledernes egne fortællinger fra arbejdshverdagen. Netop de fortællinger rummer nemlig en guldgrube af ikke bare indsigt, men også inspiration til nye handlinger, der kan understøtte en stærk og fleksibel kultur. Og så er fortællinger en fremragende måde at opfange svage signaler på. Tænk her lejrbålsstemning, hvor den mere uformelle atmosfære åbnede op for nye typer af dialoger og perspektiver.

Det understøttede vi yderligere ved at bryde de vante rammer at være sammen på, eks. ved brug af naturen, og dermed også bryde de vante mønstre i teamets adfærd. Det gav både dybere forståelse for hinandens tilgange, og det gav indsigt i en række usagte tendenser i kulturen, som kunne vise sig uhensigtsmæssige på sigt. Og så kom der også en lang række af helt konkrete handlinger på en liste, lige til at gå hjem og gøre uden en masse planlægning først.

Læs mere om vores tilgang.

 

 

Læs mere
DSV - LOGO på Into the Grey                           Gladsaxe Kommune - Logo ifm. cases på INTO THE GREY
Ledergruppesparring: Konfronteret med uvisheden

Hver gang vi får fornemmelsen af lys for enden af tunnellen, dukker der et godstog op i stedet – direkte på vej imod os.

Beskrivelsen stammer fra en af de ledergrupper, vi har haft fornøjelsen af at arbejde sammen med. En gruppe som ønskede at blive klogere på sig selv og hinanden, når de i fællesskab skulle navigere i en virkelighed præget af uvished, mangelfuld kontrol, tvivl og foranderlighed. Som mange andre ledergrupper ønskede de at styrke deres evne til at gøre det uvisse produktivt i stedet for at lade sig overmande af det, kæmpe med det eller forsøge at distancere sig fra det.

Vores arbejde med ledergrupper tager afsæt i følgende grundlæggende opmærksomheder: Inspiration til at arbejde sammen på nye måder på den anden side af kontrol, orden og forudsigelighed; Styrkelse af gruppens forbundethed og dynamik; Etablering af et nyt – og fælles – sprog for uvisheden; Træning af den psykologiske og ledelsesmæssige fleksibilitet samt anvendelse af uenighed som en afgørende konkurrencefordel.

Og spørger man Kim Schou Petersen, Vice President i Danfoss, så er der noget at komme efter i INTO THE GREY, når man som ledelsesteam konfronteres med uvisheden:

“Thanks for a great afternoon, and for inspiring us on embracing and navigating uncertainty as a perfectly natural part of leadership and not something to be avoided.”

Læs mere
DSV - LOGO på Into the Grey
Hvordan bevarer man handlekraften i kompleksiteten?

I dagens dynamiske virkelighed er hierarkiet og traditionelle beslutningsveje langt fra altid den mest effektive vej, hvis man som organisation skal kunne tilpasse sig hurtigt   eller udnytte foranderlige vilkår. Det har man længe været klar over hos DSV, som derfor har villet styrke det uformelle lederskab i virksomheden.

Visionen har været, at det ikke kun handler om de formelle ledelsesmæssige beføjelser og kompetencer. Det handler i høj grad om at gøde en kultur, hvor man evner at begå sig i kompleksitet og uvished, og hvor man ikke kun ser vejen til resultater som det at bestemme og kontrollere. Det er dog langt fra nogen nem opgave i et stærkt konkurrencepræget marked med enormt høje krav fra kunder og en intern forventning om at opnå det bedste.

Vi løste den opgave ved først at interviewe og opleve en række af de involverede medarbejdere i deres hverdag for på den måde at få en dybere indsigt i deres virkelighed. Det var essentielt, at et udviklingsforløb tog udgangspunkt i deres praksis frem for en abstrakt idé om, hvad der skal til for at lykkes. Derpå skød vi relativt hurtigt et pilotprojekt i gang vel vidende, at det ikke ville være perfekt fra begyndelsen. Det gjorde vi ud fra den overbevisning, at vi måtte handle os ind i den bedst mulige løsning frem for at udtænke den på forhånd. Det betød samtidig, at vi skabte en accept hos DSV om den fremgangsmåde, og at vi havde stort fokus på at søge feedback og lave løbende tilpasninger; noget vi i øvrigt har holdt fast i siden. DSV’s virkelighed ændrer sig jo løbende.

Resultatet er blevet et nu 5-årigt samarbejde og udtalelser fra DSV som:

”Deltagerne føler, at den øgede selvindsigt gør en kæmpe forskel for dem. Jobbet er måske ikke blevet nemmere, men det er blevet mere tilgængeligt. Også i situationer hvor de oplever ”at være ude at padle” – dér hvor retningen ikke er givet, og man må prøve sig frem.” (Jan Nystrup, HR Business Partner).

Læs her mere om, hvordan vi kan hjælpe jer, hvis I står med lignende udfordringer og visioner.

Læs mere
Aarhus Kommune - Log på Into the Grey
OFFENTLIGE LEDERE RUSTES TIL AT SE MULIGHEDER I EN FORANDERLIG VIRKELIGHED

Offentlige ledere i Aarhus Kommune er – som ledere i de øvrige kommuner – dagligt konfronteret med udfordringen om at skabe reelle resultater i en uforudsigelig virkelighed, der aldrig står stille. Så hvordan kan man lære at tilgå kompleksiteten og foranderligheden som en ressource til at tænke nyt i stedet for at se det som et irritationselement, der spænder ben for planlægningen?

Vi har gennem flere år undervist på modulet ”Udvikling, forandring & innovation” på den offentlige lederuddannelse i Aarhus Kommune. Her har vore fokus været på at understøtte ledernes evne til at tage den daglige kompleksitet og uforudsigelighed på sig, og se dem som en mulighed for at handle sig ind i nye løsninger.

Undervisningen har haft en stærk forankring i ledernes hverdagspraksisser, hvor der mellem undervisningsgange er blevet arbejdet med konkrete safe-to-fail prøvehandlinger ude i organisationerne – og ikke mindst med udviklingen af et eksperimenterende ledelsesmæssigt mindset.

Læs her mere om, hvordan vi også arbejder med lederudvikling.

Læs mere
Grundfos - LOGO på Into the Grey
HVORDAN OPFATTES FÆNOMENET ”FORANDRING” I VORES ORGANISATION?

Kultur er en kompleks og foranderlig størrelse. Særligt når man er en global virksomhed som Grundfos, der beskæftiger over 17.000 medarbejdere i 45 forskellige lande. Det er derfor vigtigt løbende at kunne forstå, arbejde med – og respondere i forhold til – de signaler og mønstre man opfanger, således at ledelsesstrategien kan tilpasse sig de eksisterende udfordringer og muligheder.

Vi foretog et kvalitativt deeep dive blandt udvalgte medarbejdergrupper i Grundfos, lokaliseret i Danmark såvel som i USA og Asien. Med udgangspunkt i det overordnede tema omhandlende ”forandring” faciliterede vi fortællecirkler, hvor medarbejderne med afsæt i konkrete hverdagsfortællinger (mikronarrativer) kunne dele deres personlige erfaringer og oplevelser med fænomenet forandring i Grundfos. Vi søgte ikke efter bekræftende svar på eksisterende hypoteser, men benyttede os af en åben og minimalt styrende tilgang, der tillod en kvalificeret adgang til dybereliggende meninger og betydninger.

Efterfølgende præsenterede vi undersøgelsens indsigter – og arbejdede sammen med – 250 af Grundfos’ førende globale ledere på Grundfos Leadership Conference. Fokus var på at diskutere de identificere temaer, mønstre og dynamikkers betydning for fremadrettede ledelsesstrategier, herunder hvilke centrale muligheder og udfordringer, der var til stede i organisationen.

Læs også mere om, hvordan vi arbejder med procesfacilitering.

Læs mere
AsylSyd - LOGO på Into the Grey
Hvor ligger potentialet i dér hvor vi er?

AsylSyd har over de seneste 5-7 år levet i en ekstremt omskiftelig virkelighed. Det har sat organisationen under pres i forhold til at sikre effektiviteten og fastholde et højt niveau på ledelsesdelen. Det fik AsylSyd til at ville skabe en mere stabil intern ramme i form af fleksible processer og et bæredygtigt ledelsesgrundlag, men man var samtidig meget bevidst om, at det ikke måtte blive blot et nyt stykke papir og gode hensigter, der hurtigt ville blive ædt op af en hektisk hverdag.

Vi anvender en tilgang, hvor man lader de nye rammer opstå ved at handle dem frem i stedet for at designe dem på forhånd, hvorefter organisationen så skulle handle sig ind i dem. Det bliver alt for ofte en abstrakt og virkelighedsfjern – og derfor ineffektiv – måde at skabe udvikling på.

I praksis gjorde vi det ved først at være med en række medarbejdere på arbejde og derigennem observere deres hverdag og stille de udfordrende spørgsmål. Derpå samlede vi hele organisationen til en række udforskende seancer, hvor vi gennem medarbejdernes hverdagsfortællinger fik skabt en dyb indsigt i deres oplevelser og forståelse af den virkelighed og de rammer, de agerede inden for.

Det blev afsættet for først at definere en retning, man ønskede at bevæge sig i, og derpå at begynde at handle med udgangspunkt i dér, hvor de ansatte oplevede, at de var, frem for vores eller andres forestilling om det. Inspireret af hinandens fortællinger og betydningen af dem fandt man frem til en lang række små tiltag, man ville sætte i værk, hvorved man hurtigt fik skabt en bevægelse – og dermed oplevelsen af at være på vej og være med til hurtigt at skabe en værdi. Den tilgang gav en stærk fornemmelse af ejerskab og involvering.

Resultatet blev en meget synlig og engageret udviklingsproces, hvor oplevelsen var, at den var konkret og relevant i praksis, i stedet for at være ord og fine plancher, der hurtigt ville blive glemt. Samtidig fik organisationen på nærmest rekordtid defineret en række værdier, der udsprang af egen virkelighed, og som understøttede retningen, ligesom man fik skabt en række interne processer og et ledelsesgrundlag, som folk kunne mærke og relatere til, netop fordi de byggede på den virkelighed, man oplevede at være i, frem for at være ønsketænkning om, hvordan det kunne være fint, at man var.

Hvis du er nysgerrig efter at vide mere om den tilgang, vi anvendte, kan du læse om det her.

Læs mere

Svendborg Kommune - LOGO på Into the Grey

Kan man træne sig til at stå i uvisheden?

Coronapandemien fik sat en tyk streg under nødvendigheden af som leder at være i stand til at stå i uvished og med en fornemmelse af at måtte træffe beslutninger på forholdsvis vage videngrundlag. Og samtidig med et pres om fortsat at skabe resultater. Den oplevelse har man i høj grad også haft på tværs af forvaltninger i Svendborg Kommune, hvilket derfor blev et centralt element i en tværkommunal ledertræning. For hvordan sikrer man driften og kerneværdiskabelsen, samtidig med at man må sande, at man ikke kan kende svarene på hvordan på forhånd?  

Vores ’svar’ blev at træde ind i den virkelighed med en accept af ikke at ’vide det hele’, men udelukkende have en ramme. Det betød, at vi i stedet for at have et færdigdesignet program med fra start accepterede, at en stor del af indholdet på forløbet ville udspringe af det, der opstod i interaktionen og i den løbende meningsskabelse. Ingen af os kunne på forhånd regne ud, hvad der ville give størst værdi for lige netop den gruppe af deltagere, vi havde med at gøre, i en så anderledes situation, som de stod og havde stået i.

Cornapandemien er og har været en gylden mulighed for at bruge konkret oplevede erfaringer til at forstå og styrke sin evne til at navigere i kompleksitet og uvished. Brug de erfaringer frem for at klæde jer selv på med alt for abstrakte modeller og koncepter, der alligevel ikke matcher jeres lokale virkelighed.

Resultatet blev et træningsforløb, hvor deltagerne i praksis oplevede, hvad det vil sige at måtte handle en mening frem ud fra en retning, frem for at prøve at skabe al mening på forhånd. Præcis som man må gøre i en virkelighed præget af kompleksitet og uvished, og hvor svarene ikke bare venter på at blive opdaget eller kan serveres af udenforstående. Det betød også, at vi helt konkret kunne arbejde med folks følelser og oplevelse af at stå i sådan en virkelighed og bruge deres oplevede hverdagserfaringer til skabe indsigtsfuldt fodfæste. Ifølge deltagerne en anderledes og krævende, men samtidig mere bæredygtigt tilgang, fordi den bundfælder sig dybere end ved at blive indhyllet i et fast koncept.

Hvis du vil vide mere om, hvordan vi kan stykke et træningsforløb sammen, der matcher denne typer udfordringer hos jer, kan du læse mere her.

Læs mere
DJØF - LOGO på Into the Grey
KREATIVITET I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED

Gennem flere år har vi været en fast del af DJØFs kursuskatalog med kurset ”Out of the Box Thinking”. Kurset har til formål at tilbyde DJØFs medlemmer inspiration – og konkrete værktøjer og tænkemåder – til at arbejde effektfuldt og kreativt på den anden side af kontrol, orden og stabilitet.

For at kunne anvende den organisatoriske kompleksitet som afsæt for udvikling, stiller kurset skarpt på, at deltagerne kan:

  • Arbejde med deres organisations uformelle rum som en ressource til at skabe nyt
  • Anlægge et eksperimenterende mindset og tilegne sig konkrete kompetencer til at udføre prøvehandlinger i deres organisatoriske virkelighed
  • Opbygge deres psykologiske fleksibilitet og en Yes to the Mess-attitude, så det bliver mere ubesværet at arbejde i et felt kendetegnet ved en høje grad af uvished
  • Forstå gruppepsykologiske dynamikker, der lukker ned – og åbner op, for kreativitet og udvikling
  • Arbejde med uenighed som igangsætter af mere original tænkning
  • Facilitere levende samtaler, der bl.a. gør det muligt at håndtere komplekse krav, samarbejde på tværs, udvikle nyt samt opdage og forebygge fejl
Læs også her om, hvordan vi arbejder facilitering på kompleksitetens præmisser.

 

Læs mere