Share on linkedin
LinkedIn

Kompleksitet er ikke kompleks

Kompleksitet er blevet lidt af et buzzword. Noget som alle, der arbejder med bl.a.organisationsudvikling og ledelse i alle dets afskygninger, gerne skal skynde sig at få ind i deres ordforråd.

Nu skal vi ikke tage patent på ordet, men på den anden side: Hvis potentialet i den forståelse, der lægger bag kompleksitetsteorien, ikke skal gå fløjten, så er det måske relevant at råbe blot en smule vagt i gevær. Ellers er faren klart, at man ender med at ville håndtere kompleksitet på samme lineære måde, som har været så fremherskende de seneste 100år. Og så er vi ikke nået så meget videre.  Der er derfor nogle myter, vi mener, der bør fanges, før det er for sent.

Inden vi gør det, så blot en kort etymologisk baggrund for ordet kompleks. Det udspringer, som så meget andet, fra latin og betyder “flettet/viklet ind i” (derfor også det valgte billede). I en social sammenhæng kan det forstås, som den menneskelige sammenfletning. Sammenfletning af intentioner, handlinger, tanker etc.

Og så tilbage til myterne.

 

Myte 1: Kompleksitet handler om, at det er blevet mere komplekst at være eksempelvis leder

Nej, det er ikke blevet hverken mere eller mindre komplekst at være leder; det er slet ikke det, kompleksitet handler om. Kompleksitet handler om uforudsigelighed og forbundethed, som beskrevet ovenfor. Ledere – såvel som alle mulige andre mennesker – vil langt oftere end tidligere stå over for kompleksiteten (altså uforudsigeligheden), når de eksempelvis skal træffe beslutninger. Det kan godt være, at den enkelte leder kan opfatte uforudsigelighed som noget, der gør ledelse mere komplekst, men det gør ikke ledelse som disciplin mere kompleks. Det er “blot” en faktor at forholde sig til – om end en essentiel faktor.

Der kan være mange grunde til, at misforståelsen om ledelse som værende kompleks opstår:

  1. Nogen vil udnytte det i en salgsfortælling, så de kan tegne et billede af, hvordan de kan gøre ledelse mindre komplekst, altså hjælpe med at reducere kompleksiteten.
  2. Ordet kompleks i sig selv koblet på ledelse kan gøre det – på engelsk taler man sågar om Complexity Leadership.
  3. Personlige ledelsesfortællinger om, hvor frustrerende og “kompleks”, man oplever virkeligheden og det at bedrive ledelse i den.

Myte 2: Kompleksitet er noget nyt

Nej, kompleksitet er ikke noget nyt. Når vi siger, at social kompleksitet basalt set handler om, at det ofte er umuligt at forudsige potentielle udfald af menneskelig interaktion – især ikke, når vi begynder at intervenere i denne interaktion – er det helt åbenlyst ikke noget nyt. Én af Ralph Staceys vigtigste inspirationskilder, George Herbert Mead, skrev mange af sine ting for snart 100 år siden. Og man kan sagtens bevæge sig endnu længere tilbage i tiden og finde tænkere, filosoffer, poeter etc., der har pointeret det samme. Men netop det, at det handler om uforudsigelighed i forhold til udfald af menneskelig interaktion, betyder, at vi oftere og oftere oplever kompleksiteten på spil – af den simple grund, at verden er blevet mere forbundet, og at mere og mere derfor interagerer. Her skal interaktion ikke blot forstås som fysisk interaktion, men også som eksempelvis det, at jeg har nemmere adgang til livet i Australien og derfor interagerer med det liv gennem det, at jeg læser om det, eller hører om det.

Grunden til at det er problematisk, når kompleksitet bliver omtalt som noget nyt, er at det giver fornemmelsen af, at vi nu skal til at gøre noget nyt. At der er nye metoder, som kan “redde” os. Men når man så dykker ned i feltet og opdager, at det er jo slet ikke er nyt, bliver man skuffet. For langt hen ad vejen er metoderne til at agere i det komplekse blot en genskabelse af noget, vi som mennesker tidligere var enormt dygtige til, men som vi synes at have mistet med de sidste 100 års stringente fokus på effektivitet, strømlinede processer og manualer selv for hvordan vi skal være over for hinanden (f.eks. personalepolitikker) og diverse planlægningsmetoder. Som vi til tider siger, når vi sætter det lidt på spidsen: “Vi har lært os selv at være umenneskelige”.

 

Myte 3: Kompleksitet handler om, at det er blevet sværere at finde vej gennem labyrinten

Vi ser tit artikler om kompleksitet illustreret med yderst finurlige og svært overskuelige labyrinter. Men det er ikke nogen særligt god illustration. For den signalerer, at der er en rigtig og en forkert vej; at vejen allerede findes, og at det blot er blevet sværere at finde den.

Dette hænger naturligvis sammen med nogle af pointerne ovenfor: Kompleksitet tolkes som det, at der er flere entiteter at skulle forholde sig til, mens det i virkeligheden handler om antallet af dynamiske interaktioner og konstant skiftende udfald. Det handler ikke om eksempelvis de mange nye produkter eller de mange nye informationer i sig selv, men om det, disse ting gør ved vores interaktioner, altså ved de sociale og kognitive processer.

For at citere Nassim Nicholas Taleb: “It is often said that ’is wise he who can see things coming.’ Perhaps the wise one is the one who knows that he cannot see things far away.

 

Myte 4: Kompleksitet er noget komplekst noget

Nej, egentlig ikke. Kompleksitet er ikke kompleks. Det beror på nogle få og simple, guidende principper. Grunden til, at det ofte bliver gjort så pokkers komplekst eller rent faktisk bliver komplekst er, at man på grund af misforståelser a la de ovenfor nævnte forsøger at agere i den kompleksitet med regler, der kun kan fungere i en klassisk statisk, forudsigelig verden. Det gælder f.eks. når man laver planer, der skal afdække den rette vej gennem et hav af menneskelige interaktioner og lede til den helt rigtige prædesignede fremtidige tilstand.For med den tilgang bliver kompleksitet noget komplekst noget (eller måske rettere, kaotisk) at have med at gøre. Vi roder op i noget (f.eks. social kompleksitet) med de forkerte forståelser og redskaber, og pludselig står vi med en fornemmelse af slet ikke at kunne overskue det, eller vi tror fejlagtigt, at vi nu har styr på det – hvorefter det viser sig at …

Egentlig er det simpelt at have med kompleksitet at gøre, så længe vi ikke betinger os, at vi skal kunne måle, veje og forstå det med lineære logikker, for så er det, at vi rent kognitivt får en fornemmelse af, at det er virkelig vanskeligt eller komplekst. Ellers er det det ikke.

Vores guidende principper kan koges ned til…

  1. Udvikling begynder dér, hvor vi er – ikke dér, hvor vi gerne vil være
  2. Handling før viden, ikke omvendt
  3. Diversitet og uenighed frem for konformitet og konsensus

Ovennævnte principper er på ingen måde vanskeligere at føre ud i livet end otte trin i en forandringsplan eller fire forskellige ledelsesmæssige tilgange som i SLII. Vi mennesker er bare kommet ud af træning.

Skriv en kommentar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

Flere blogindlæg

David Bowie - INTO THE GREY
Thomas Rosenberg

Living Conversations with Bowie

WORKING WITH UNCERTAINTY IN ORDER TO FACILITATE CHANGE Overly structured conversations create standstill and kills your potential for innovation and change. In order to put

Læs mere »