Hvad er lederens opskriften på succesfuld strategiimplementering? Den kunne måske lyde noget i den her retning: 1: Involver (for så får medarbejderne lyst til at føre noget ud i livet). 2: Kommuniker (for så forstår medarbejderne, hvad de skal). 3: Sørg for at belønne de “rigtige” handlinger (for så ændrer medarbejderne adfærd, og man kommer i den rigtige retning). Lidt simpelt beskrevet, naturligvis, men matcher vel meget godt, hvad man kan læse rundt omkring.
Strategiimplementering er ikke nogen øvelse i rationalitet
Nu er det ikke sådan, at jeg finder det decideret dumt at involvere medarbejderne, lade deres stemme blive hørt og så ellers have fokus på at kommunikere det enkelt og gerne stærkt visuelt suppleret. Men problemet ved den opfattelse af strategiimplementering er hele den rationalitetsopfattelse, der skinner så voldsomt igennem. Det er ledelse opfattet som en rationel handling, som ledere kan udføre og få succes med, hvis hun eller han bare gør det stærkt nok, og er i stand til at styre det på rationel vis.
Men sandheden er, at sådan kan det ikke foregå – slet ikke i forbindelse med organisatoriske forandringsprocesser (herunder strategiimplementering), hvor et stort antal mennesker skal interagere i myriader af mikroprocesser. Her er sandheden nærmere, at absolut ingen styrer det på noget overordnet plan. Langt de fleste interaktioner sker med udgangspunkt i, hvad der er nødvendigt lige nu og her, altså i det lokale mikrounivers og er ikke nødvendigvis koblet til makroniveauet på noget som helst rationelt plan.
Faren ved det rationelle syn på processen er, at man bliver blind for, at i virkeligheden er processen både rodet og tilfældig – for man må konstant tilpasse sig og gøre, hvad der er mest hensigtsmæssig i det givne øjeblik. Man får et naivt syn på virkelighedens konstante og betydningsfulde indvirkning. Dér er det effektive sjældent bare at lægge ruten (om det så måtte ske med al den involvering i verden, man kunne ønske sig), og så forfølge den. Det effektive er konstant at mingelere sig gennem virkeligheden. Det effektive er, hvad man på engelsk ville kalde “muddling through”.
Og alligevel bliver man ved
Nu kan man spørge sig selv, hvad nyt der er i det? Har det ikke altid været sådan, at direktionen fastslog retningen ud fra en makro-betragtning, og så var det ellers op til resten af det ledelsesmæssige hierarki at udmønte den på et tiltagende mikroniveau, efterhånden som man bevæger sig nedad i det hierarki? Og jo, det har det, men spørgsmålet er, om det kan blive ved med at være på den måde i så udtalt grad?
Kompleksiteten er blevet mere mærkbar – hvilket i en hverdagspraksis handler om, at virkelighedens foranderlighed og tvetydighed opleves og mærkes meget klarere end for måske 20-30 år siden. Det giver simpelthen mindre og mindre mening at stå på afstand af virkeligheden og forsøge at ville designe noget og lægge det ned over den virkelighed. Problemet er med andre ord, at mange strategier lægges uden forståelse for livet på landjorden og uden accept af, at det er livet dér, som kommer til at være afgørende for, hvordan en stratgiimplementering udarter.
Man må acceptere rodet frem for at opdigte illusioner
Jeg er klar over, at dette kan virke som et forsvar for involvering og stemmen på gulvet, men min pointe er, at man meget ofte ser, at hvor stor en involvering, der end har fundet sted, så ender man med fortsat at lægge den rationelle plan i et makro-perspektiv. Man låser så at sige virkeligheden ned i de planer og har ikke en forståelse for, hvordan komplekse sociale processer fungerer, og så er det, at selv med en masse involvering, en masse kommunikation og en masse belønning, så sker der ikke det, vi gerne ville have, der skulle ske.
Med den rationelle antagelse risikerer man ganske enkelt ikke at se, at det nærmere er evnen til at lede i og facilitere i det hverdagens rod, der skaber succesen. Dermed bliver fokus rettet det forkerte sted hen, og man begynder at tro på, at tingene lykkes, fordi vi havde den “rigtige” plan og udfoldede den på den “rigtige” måde, og at det er noget, vi så kan begynde at kopiere. Der bliver simpelthen tegnet et forkert portræt af virkeligheden. Og hvad endnu værre er: Vi bliver ved med at træne ledere og medarbejdere til at matche denne fejlagtige gengivelse af virkeligheden, og ikke til i stedet at acceptere rodet, kompleksiteten og at kunne navigere i det.
Den forståelse af virkelighedens afgørende rolle ligger også meget tydeligt bag vores tilgang til eksempelvis organisationsudvikling, som man kan læse mere om her.
Billedet (Kilde: GoogleEarth): Yemen på tilstrækkelig lang afstand. Fint og roligt, og ganske simpelt. Men nede i virkeligheden ser det som bekendt helt anderledes ud. Der råder, ja, virkeligheden som i alle andre af livets facetter, og det er nok smartere at forholde sig til det frem for Yemen i det abstrakte.
