Det er, som om pendulet i øjeblikket svinger. Hvor man som leder før skulle excellere i at planlægge strategien, holde kursen med linealen sikkert i hånden og opnå de prædesignede mål, så skal lederen i dag først og fremmest være agil, kunne navigere i en volatil virkelighed og være villig til at afgive beslutningskraft. Men spørgsmålet er, om det er gavnligt bare at lade pendulet svinge over i den anden side og gøre det til et enten-eller. Der er nærmere brug for en slags ledelsesmæssig fleksibilitet, der kan favne begge dele, hvor man som leder evner at bevæge sig smidigt mellem både det kontrollerbare og det ukontrollerbare?
For er virkeligheden ikke den, at vi nogle gange befinder os i det forudsigelige og andre gange i det uforudsigelige hav? I det forudsigelige hvor vi godt kan gennemskue, hvad der skal til for at opnå et ønsket og forudbestemt udfald – og kontrollere os til det i ét eller andet omfang. I det uforudsigelige hvor alt for meget kan påvirke, når først vi begynder at handle – hvor alt for meget er sammenvævet og afhængig af, hvad andre gør – de ‘andre’, hvis handlinger jeg ikke kan styre. Med andre ord, konteksten afgør det, ikke ens præferencer for enten det kontrollerbare eller det ukontrollerbare. Eller hvor end pendulet og den herskende debat peger hen imod lige nu.
The Cynefin Framework som en ramme for kontekstforståelse
Kunsten kommer derfor til at bestå i at kunne skabe dybere indsigt i den kontekst, man bevæger sig i. For så med den indsigt at kunne handle mere kvalificeret. Og her kommer David Snowdens The Cynefin Framework (eller bare Cynefin) os til hjælp.
(Figuren ovenfor er fra vores bog “UVIS – Ledelse mellem kaos og kontrol”, en undertitel, der netop har reference til det stabile, men ofte uvisse rum ind mellem kaos og orden – altså det ‘komplekse domæne’ i Cynefin. Klik på figuren for at høre David Snowden selv uddybe tankerne bag Cynefin. Man skal lige scrolle lidt ned på den side, man bliver sendt til).
Meget kort fortalt består Cynefin af fem domæner:
- Åbenlys: Dér, hvor der er en åbenlys sammenhæng mellem handling og effekt. Jeg kan eksempelvis meget hurtigt gennemskue, hvad jeg skal gøre for at løse et problem og med sikkerhed garantere udfaldet.
- Kompliceret: Dér, hvor sammenhængen mellem problem og løsning er knap så selvindlysende – men hvor det gennem analyse er muligt at finde frem til et nogenlunde pålideligt svar på, hvad en løsning skal være.
- Kompleks: Dér, hvor det langtfra er muligt på forhånd at give svaret på, hvad en løsning på et problem måtte være. Faktisk er der så mange faktorer, der kan spille ind, er det ikke rigtigt giver mening komme med svaret på forhånd. Man må bevæge sig roligt frem skridt for skridt.
- Kaos: Dér, hvor enhver sammenhæng synes at være brudt sammen – man kan knap nok se, hvad det første skridt skal være.
- Uklar: Dér, hvor der er høj grad af forvirring eller uenighed om, hvilket af de andre domæner, man bevæge sig i eller ud i.
Pointen er, at den virkelighed, vi alle bevæger os i, ofte vil rumme elementer fra alle fem domæner – og derfor den nødvendige fleksibilitet. Det nytter med andre ord ikke nu blot at råbe på agilitet konstant, for nogle gange behøver vi ikke have lange drøftelser om “på den ene side …”, eller bare prøve os frem. for vi kan godt vide på forhånd. Og andre gange må vi bare acceptere, at kontekstens beskaffenhed er af sådan en art, at forudsigelser og forsøg på at komme med dem – med nok så megen analyse i baghånden – bare er komplet ineffektivt.
Når man bevæger sig i Cynefin, bevæger man sig med andre ord i virkeligheden, som den tager sig ud. Men ikke i nogen abstrakt udgave, altså virkeligheden, sådan som så mange andre kontekstuafhængige modeller tvinger os til eller fordrer af os. Udgangspunktet for at anvende Cynefin i praksis er således den lokale kontekst, som den ser ud lige dér, hvor der skal handles og skabes resultater. Og hvordan kan det gøres?
En tur i Cynefin – ledelsesmæssig fleksibilitet i praksis
Marker Cynefin med f.eks. malertape på gulvet med nok plads til, at I kan bevæge jer rundt i den. Eller bevæg jer uden for de organisatoriske rammer og optegn det på en sti som billedet til dette indlæg. Bevæg jer nu rundt mellem domænerne, og hav løbende snakke ud fra spørgsmål som f.eks.:
- I hvilke situationer oplever vi, at virkeligheden følger dynamikkerne i det domæne, vi står i nu?
- Hvordan forholder vi os, når kontekster skifter fra f.eks. ’kompliceret’ til ’kompleks’?
- Hvilke tegn er for os små beviser på, at vi er gået fra ét domæne til et andet?
- I hvilke domæner føler vi os på hjemmebane – og hvor går det ofte galt for os?
- Hvilken adfærd, tanker og følelser oplever vi, når vi er en del af de forskellige dynamikker?
- Når vi tænker og handler ikke-lineært, hvorfor gør vi så det? Hvad gør, at vi tænker, at vi ikke kan vide nok på forhånd?
- Når vi tænker og handler lineært, hvorfor gør vi så det? Hvad gør, at vi tænker, at vi kan vide nok på forhånd?
Prøv hele tiden at få så mange helt konkrete eksempler fra jeres egen organisatoriske virkelighed på banen. Styrken ligger således især i at kunne tage udgangspunkt i jeres egen hverdag frem for i abstrakte eller generaliserende forestillinger. Konteksten er afgørende.
Vores erfaring er, at den dialog og de mange perspektiver, der dannes ud af en sådan tur i Cynefin, understøtter en nødvendig ledelsesmæssig fleksibilitet. Turen nuancerer tilgangen til at skabe resultater på forskellige måder, og den tydeliggør, hvorfor det aldrig er bare enten-eller i den virkelige verden.
Man kan læse meget mere om den praktisk brug af Cynefin i vores bog “UVIS – Ledelse mellem kaos og kontrol”. Eller, hvis man er nysgerrig efter at vide mere om, hvordan vi i INTO THE GREY arbejder med ledelsesmæssig fleksibilitet, så kan man også få stillet noget af nysgerrigheden her.
